[個案剖析] 該如何擺脫競爭對手? 當你的商品是領導品!!

最近對於國內的中小型食品公司非常注意, 常常會去注意他們的商品
因為製造商出身又少對於行銷領域的關注
大部分的國內此類型的食品商大多不會有業務行銷的概念
更別談到消費者行銷這一個區域

當研發出一支商品突然在市場上廣受歡迎時
主力商品在市場上, 一年創下兩億的營業額,經過些許得時間
仿冒能力強的國內生產者紛紛搶進
類似產品紛紛出現, 包裝類似..名稱類似...價格一樣...通路裡也互相競爭
你如何給這家公司建議讓他原先的領導地位能繼續, 甚至擺脫競爭者

這個產品是"X國捲", 也有"米國捲" ,"日本捲"

先不發表個人的看法,讓大家多發表意見先

如果你在該產品是處於領導地位的話 你相對的也有責任也必須要隨時處於開發新品的狀態
競爭者有分兩種. 一種是規模跟地位接近的公司, 他們會盡所能的攻擊你的弱點, 強化他們自己的優點.
另一種就是大多數的公司, 會跟隨著領導者, 做出相似產品, 但並不會正面去跟領導者衝突.

而領導者為了保住自己的地位, 必須隨時更新, 比如開發新口味或改變包裝, 或是有抽獎活動之類的方案
或者是讓消費者覺得領導者的產品比較有價值. 比如好一點的包裝, 真材實料的味道之類的.

這些是以我所讀過的行銷整理出來的一點小看法.

個人覺得一支市場上廣受歡迎的商品 而仿冒能力強的國內生產者紛紛搶進的話

這時候有可能要開始研發 並推出副產品

就以健康食品來說  以前不是有蜂膠嘛  

剛開始就只看的見蜂膠液 而之後慢慢的有蜂膠牙膏 蜂膠奶粉 蜂膠護唇膏

要鞏固產品的領導地位，唯有建立品牌的價值
品牌的價值不是一日形成的，是長久累積下來的，品牌創造忠實度顧客，使顧客重複購買率增加。
例如「可口可樂」、「麥當勞」這些全球知名的品牌，都是投入了極大的心血，
去建立、維護和發揮他們的品牌價值。
品牌資產的妥善運用，可以給企業帶來無窮的財富。透過授權和新產品線的發展，
讓品牌不斷的擴張、衍生，並創造相當可觀的利潤。
雖說品牌的建立不易，但品牌的維護更加困難，品牌何時會發生危機？
當銷售數字和利潤開始下降的時候，企業可以很明確的發現品牌的有的衷退。
可是當大眾的消費取向開始轉變時，企業往往不自知，等到察覺時已經來不及了。

以「可口可樂」及「百事可樂」來說，近來爆發的殺蟲劑危機，有可能是事實抑或是競爭對手的攻擊
被迫要公開保密120年的秘方，這牽涉到公司最重要的商業機密，當然不可能公開，
但要若是處理不好，將影響兩大飲料的龍頭地位。如何將危機化為轉機就要考驗當權者的能力了。

時代會改變，消費者的胃口也會變，企業為了要生存下去　有時候需要朝多元化發展。
假如企業決定朝多角化目標進行，那是要向人買現成的，還是自己建立品牌比較好？
這是需要經過深思熟慮後才能得知。但不論是建立抑或是要維護品牌，
企業都必須仔細觀察外在環境的變動，留意消費趨勢的改變，才能因應品牌所面臨的危機，
因此，品牌的管理有賴於市場情報的靈活蒐集、研判。

善用市場調查，作競爭趨勢、市場佔有率、產品價格分析，評估與經銷商的聯盟策略，了解自己與競爭者間之差距所在。 "米國捲" 、"日本捲" 等的上市的確能吸引消費者購買，但是造成貴公司多少的影響，就要看貴公司的損益表了，要維持產品的領導地位，以下幾點必定要徹底執行。

界定核心產品的定位：不要讓別人來為你的產品定位，你要清楚自己的產品是什麼、有哪些競爭優勢。

釐清核心產品的價值：價值是由價格、品質和形象所組成，你的產品價格與價值相符嗎？你的產品形象界定得夠明確嗎？

慎擬廣告策略：以嚴肅的心態進行廣告活動，才能創造出品牌的吸引力、認同感、知名度和形象。

切記獨特賣點：獨特賣點(主題、故事性、差異性)，一是給消費者購買產品的理由，二是用來區別你和競爭者。

少用攻擊性廣告：攻擊競爭者產品的廣告，可能會引起大眾對競爭者的注意或興趣，甚至產生同情心，所以在決定使用之前一定要審慎評估。

重視公共關係：公關活動可以協助展現一家公司或一個品牌的性格。企業贊助、舉辦馬拉松、戒煙，一些有正面意義的活動，不但可以達到廣告的目的，且有助於建立企業形象及公共關係。

因應需求調整計劃：核心產品合乎一個或全部區隔市場的需求嗎？延伸品牌會不會瓜分原有市場呢？這是不可忽略的問題。

品牌延伸是為了價值提升：如果市場脈動已創造出一種需求或慾望，多延伸一種品牌，可視為增加品牌的價值。

舉例來說：「波爾」這個品牌從一開始的「波爾茶」延伸出「波爾口香糖」、「波爾天然水」等產品，這就是很典型的品牌延伸。

品牌延伸要有妥切理由：讓市場調查告訴你，這種品牌延伸是否真有市場需求做後盾，市場佔有率的評估不可小覷。若市場競爭激烈，沒一定把握能不要輕易進入。

白蘭氏是以雞精起家的品牌，而且也是雞精的第一個品牌，根據2005年版E-ICP行銷資料庫的資料顯示，在「雞精/蜆精/燕窩等補益飲品」這個品類中，「白蘭氏」有「白蘭氏原味雞精」、「白蘭氏四物雞精」、「白蘭氏兒童雞精」等產品，加起來共佔52.9%，比統一的「統一原味雞精」」、「統一蜂膠雞精」、「統一四物雞精」等產品共佔21.4%，高出很多，由此可見「白蘭氏」在雞精這個核心產品上鞏固了領導品牌的地位。

釐清主要目標和次要目標：核心產品和延伸產品的目標應要能互補。譬如說核心產品主要的顧客群以老年人為主，延伸產品就可以打年輕牌。

產品要有承諾：無論是核心產品或延伸產品，一定要給消費者購買的理由，並創造讓人接受的氣氛。

仔細傾聽：當你停止傾聽顧客心聲的時候，就是問題開始產生的時刻。

最後訂定年度銷售目標，以及確實可行的執行方法及執行步驟，定期檢視目標的達成率。

[ 本帖最後由 supreme198227 於 2006-8-30 07:56 AM 編輯 ]

Supreme198227 大大寫的分析真是好啊, 這是標準的行銷人思維, 值得大家多多領悟

回來說說這個背景和我的意見
一直覺得很可惜的事情,許多國內的中小企業(尤其是食品)
都行有餘力在產品的生產技術上面, 但是卻無力在包裝甚至行銷手法上面去做更多延續的動作
於是這樣的現象就常常發生, 商品突然之間被廣為接受, 卻不知到為什麼
結果那時的"成就" 卻被當成"成功"的經驗法則去守成, 長期無法接受改變

當競爭者的層次與原生產者相同時, 這些競爭品幫助了市場的推廣, 讓許多消費者接觸到這些商品
也培養成習慣性的消費
但是沒有品牌的塑造, 所有消費者只認商品/包裝型態/價格...至於是誰生產的也都沒有差異了

於是乎,當市場趨於飽和時大家就都沒有成長, 等到衰退期....大家一起消失

產品的生命週期循環(product life cycle)都是要經過這四個階段的
1. 導入期 introduction
2. 成長期 growth
3. 成熟期 maturity
4. 衰退期 decline

如果商品沒有在成長期持續的開發新的口味, 甚至不同的包裝規格, 而且在成熟期之前把品牌或是消費者的認知建立起來
產品的生命週期將會變的很短, 帶給公司的利益也只是曇花一現

因此我對這個議題的看法會從最簡單的方向開始
1. 維持既有口味及包裝準備與競品做價格競爭, 用價格排擠對手市場空間, 擴大市場佔有率
2. 開發新口味甚至更有差異點的內容物, 將單位售價提高
3. 消費族群的重新審視與品牌風格建立
4. 不同規格的包裝與符合各通路的價格設計

這些部分都啟動後,再來精進消費者行銷的部分...畢竟還得考量該公司的行銷力的水平

多謝諸位大大的提供見解，
小弟來說說自己的看法。

當出現競爭者模仿的時候，最主要就是看整體公司的策略，領導階層決定朝那個方向走，才是最重要的方法。

以電視台來說，
在民國82年有線電視法三讀通過前，TVBS就已經搶先進入台灣的有線電視市場。
而緊接著，它們也發展出自己的獨有頻道--TVBS-N，
以及TVBS-G。
在當時，頻譜尚未確立前，
TVBS與之前分家的「年代」是同一套經營系統，
因此，它們在有線電視的市場佔有率擁有獨特性。

然而，當有線電視法通過之後，
台灣的衛星頻道有如雨後春筍般的爆炸性成長，
逐漸形成「TVBS」、「年代」、「東森」、「中天」、「三立」、「八大」、「衛視」、「緯來」等八大家族頻道。
但是我們可以發現，
擁有新聞台的家族頻道很多很多，
「東森新聞台」、「中天新聞台」、「三立新聞台」、「年代新聞」（近兩年才改成專門新聞頻道）以及「民視新聞台」，
加上這兩年因為前新聞局局長林佳龍所主導頻譜變更後，
所出現的「非凡新聞」；

而TVBS-N的收視率仍然一枝獨秀，
打從原本的CH39，到後來移頻的CH55，
它在整個新聞區塊當中，收視率仍然是最高的。

根據AC Neilson的調查顯示，
95年截至目前為止，
TVBS-N的收視率獨占鼇頭，
總收視率998.49，平均收視率34.43，
遙遙領先第二名的「三立新聞」（總收視率909.77，平均收視率31.37）。

當然不可諱言地，
今年因為國內政治紛紛擾擾，
新聞台的收視率明顯比前幾年高，
尤其是政治立場分明的新聞台，
其收視率都高的嚇人。

但是大家可以發現，
TVBS-N即使他的主播流失到別家新聞台，
（如張雅琴、陳雅琳到三立、李晶玉、方念華到中天），
TBVS-N還是可以維持他一定的收視率，
這就是TVBS-N它塑造出來「新聞專業」的形象屹立不搖，
即使有再多的競爭者挖角，
它還是可以維持一定的收視率。

以上淺見，
還有勞各位前輩們指點。

給樓主:
我本來看不懂妳文章所言的幾點
例如:"食品商大多不會有業務行銷的概念"
"主力商品在市場上, 一年創下兩億的營業額,經過些許得時間
仿冒能力強的國內生產者紛紛搶進"
"類似產品紛紛出現, 包裝類似..名稱類似...價格一樣...通路裡也互相競爭"

後來在別的版.才知道你所說的國內是指大陸市場
當然在台灣這種事並非全然沒發生過..
例如:開喜烏龍茶及可口可樂.檳榔攤就出現包裝類似的產品
但是這種產品也只能在檳榔攤這種非主流的通路出現
並不能進入大型量販店及便利商店等主流通路
所以威脅性不足~

如果在大陸市場........
因為他的智慧財產權的觀念不足.人民守法的觀念也不夠
仿冒的事件才會層出不窮.進而影響正主的市場

如果我是年營業額二億人民幣的廠商
1.我的生產線規模一定比仿冒者強(經濟規模)
2.我的進貨成本絕對比仿冒者低(量大)
3.我的通路絕對比仿冒者強(舖貨舖的廣)
4.配合廠商仰賴我的機率高(錢多)

由以上幾點.從上游的原料進口商.中游的配合廠商.到下游通路商...堅壁清野
夾殺後進的仿冒者.壓縮仿冒者的利潤空間
逼著仿冒者退出市場............
當然我所說的是單一對象.而且是財力不如貴公司的對手
如果碰到財力相當甚至比貴公司資本還雄厚的對手.甚至跑出N家對手
這種方法...可能就吃鱉了
一般來說.仿冒者也是想撘個順風車.利用正主嘴邊漏下的肉屑生存
畢竟仰攻也是有些難度....

另外拼口味拼品質可以使用原品牌.拼價格時可以考慮採用副品牌
最重要的事.居於領導地位的廠商.必須要不斷推陳出新
不能像以往想依單一產品吃百年吧~~

[ 本帖最後由 marco-chang 於 2006-9-1 05:24 AM 編輯 ]

抱歉抱歉^^
國內==== 泛指台灣本地市場
台灣有很多中小型的食品公司或是食品代理商
規模並不是很大,經營了幾十年,懂得生產商品
也會去國外看展,想盡各種方法開發新的商品
但是,通路掌握度也不強,還是跟以前的操作一樣
透過所謂的盤商,走經銷體系, 對於現代通路的操作卻害怕費用

消費者行銷== 包裝設計,媒體廣告, event promotion 等他們也都沒有這樣的概念
所以我會覺得很可惜
因為台灣生產一個好的食品,很難會去食品本身做專利註冊,因為都是技術演進來的
只能註冊設計, 商標等...這些對抑制競爭者效果有限(在他們的操作下)

特別把這些現象舉出來和大家分享,也想讓大家多多關心台灣的行銷市場, 還有各位發揮的大空間
一起努力吧

本身商品是領導品牌，那表示該公司本身已經擁有一定的市場占有率及忠實消費族群。只要堅守好產品本身的質與量，甚至是產地的優良證明這都會讓眼睛雪亮的消費者們自行做出好的判斷來。如果當對手打出惡性競爭的行銷手段、打擊的廣告手法及模仿策略，未必就能夠取代得來領導品牌的地位。而且如果能夠時常有著創新、新奇的商品想必愛護你們的消費者，怎麼會跑走呢!? 對手又如何能夠打到你呢!? 說不定你的對手永遠都處在苦惱如何臨頭趕上的現況中呢!
像可口可樂本身以獨家配方，讓眾多業者始終模仿不來；在廣告行銷上，以炫麗、可愛、3D動畫、明星代言(較少)等方式，來推銷自己。從不去攻擊對手的商品~~ 可口可樂依然有不好顧客群，看看台灣多半的消費者或是你的朋友，他們選擇可口可樂多還是其他牌的可樂呢？
就如喬家商學院中的論述-做生意誠信很重要，所以只要自己做最好就可以啦!

有些人打價格戰但是你的商品在市場上獨走
那我建議你走精緻路線等到有競爭威脅在打
促銷戰當促銷戰開始打也就是這個商品不在
獨領也就是不是領導品這是每樣商品不管優
劣個必經路程

原帖由 nestleah 於 2006-8-29 09:51 AM 發表
最近對於國內的中小型食品公司非常注意, 常常會去注意他們的商品
因為製造商出身又少對於行銷領域的關注
大部分的國內此類型的食品商大多不會有業務行銷的概念
更別談到消費者行銷這一個區域

當研發出一支商 ...

國內中小型食品公司
常常面臨推出新品
馬上大型領導廠就推出類似商品
之後便靠所擁有的通路排擠中小型業者，甚至完全推擠出去了
可以說是典型的「後發先至」
這樣的例子    我觀察到一些
比如說金車推出mini-oligo後      統一推出更大瓶的奧雷特
金車跟統一之間還有其他例子    說了可能會離題

另外一種狀況是
中小型食品公司所推出的產品    所看到的商機
其實僅一家公司根本滿足不了
是一個非常非常大的需求
比如說   
信喜實業推出的開喜烏龍茶
愛之味推出的鮮採蕃茄
悅氏推出的礦泉水
第一個產品響起之後    就變成了百家爭鳴的狀態
從市佔率來看當然不可能像剛開始那樣
但是營業額跟獲利可能會更高
之後該如何預防大型業者用價格優勢、通路優勢排擠出去   就變成最困難的問題

首先從PLC的角度來看
先行者必須跨越導入期到成長期的鴻溝    也就是先存活下來賺到第一桶金
假設：其他大型廠商在成長期時才跨入這個產品市場
大型廠商可能會如前文所提用價格優勢、通路優勢把先行者推擠出去
那麼可以從這角度反向思考
如何把產品本身的特色、優勢塑造出來
可以從原料、包裝、產品情感意識特別下手
比如說：台灣哪裡的特產原料、特殊形狀的包裝
這有些是大型廠商在決策靈活度上沒辦法做到的

第二步要做的是樹立同一產品系列訴求的產品家族
用成功產品來保護新產品
最後達到新產品也能掩護原來成功產品的效果
這一系列的動作應與前面第一步的作法呼應
要不然會有行銷訴求不一致    給競爭者見縫插針的機會

有了這樣的結果
才能有議價力跟主流通路談
另外也要在傳統通路著手

中小型食品業者中
恆義食品（作中華豆腐的）、愛鮮家、大西洋等等都在這方面做的不錯
我的思維邏輯還不是整理得很清楚
有興趣的朋友或許可以從這幾家得到收穫

一點淺見

我覺得現在是通路為王的時代而且很明顯
以台灣食品龍頭統一來說旗下通路有7-eleven很多統一競爭者的產品
不是進不了7-eleven就是被放在不明顯的地方以這種情況就算你的產品再暢銷
可是卻沒有足夠的通路會大大影響銷路的而且量販店龍頭也是統一所投資的
國內主要通路量販店 超市 便利超商還有百貨不過百貨都是以日系產品為主而且走利基市場
量販店和便利超商的龍頭統一都有投資 桶一果然是國內的食品霸主在有強勢的通路其他的
食品產商很難抗衡所以比如像光泉才會投資通路以確保競爭而且統一其實很少有創新的
他通常都是模仿暢銷產品然後跟著出產品再用銀彈攻勢不段的打廣告以增加曝光率而且旗下的7-eleven
一定會把自己家的產品放在最顯眼的位置以7-eleven的佔有率統一幾乎無往而不利
其他廠商很難競爭的這就是通路為王的最佳例子