[閒聊]

台灣經理人在大陸如魚得水的秘訣

07/12/2004/13:55 華夏經緯網

  有這樣一群“候鳥”經理人。他們根在台灣打拼大陸;他們是跨國公司開疆拓土的功臣,又心情複雜地看著內地年輕人成長;他們刻意遠離政治是非,但總不可避免地尷尬遭遇;他們聚居在一起,唱同樣的閩南歌,在職場上互相照應,彼此間感同身受,但卻生怕被人叫做——“台灣幫”

  “捍著風琴提著吉他雙人牽作夥,為著生活流浪到淡水……想起故鄉心愛的人將伊放昧記,流浪到他鄉重新過日子……人生浮沉起起落落毋免來煩惱,有時月圓有時也昧平……有緣無緣大家來作夥,燒酒喝一杯乎幹啦乎幹啦……”

  這首《流浪到淡水》在北京上海著名的KTV錢櫃和歌來美都是一首點播排名相當靠前的歌曲,雖然內地很少有人會唱這樣拗口的閩南語歌曲,但是很多來自台灣的商務人士幾乎每次聚會時都要一唱為快,就像他們當年在台北的錢櫃和歌來美曾經唱過的一樣。

  兩岸的經濟紐帶從未像今天這樣緊密。目前台灣常駐大陸的商貿及其他專業人員已經達到五六十萬以上,換言之,台灣十分之一的就業人口在大陸工作。而且這個數字還在迅速增加。

  他們中間,除了那些臺商子弟兵和自己赤手打天下的創業者外,還有一群寶島來的專業經理人——十多年前,他們跟隨著跨國公司開疆拓土,充當先鋒,見證過喧囂與騷動,分享過光榮與夢想;而今天,他們的佼佼者已經成為跨國公司在華的中流砥柱,肱股之臣。據《中國青年報》的一份調查顯示:大型跨國公司在華最高管理者中,除了外國人佔44%,台灣人佔到10%,還有外籍華人佔17%,(其中大部分具有台灣背景)。

  在IT、通訊、消費品等行業的跨國公司中,台灣經理人佔據了泰半的高管位置,甚至成為國內企業的獵頭目標。他們的知名度不會比本地的企業家遜色多少。微軟的陳永正、惠普的孫振耀、摩托羅拉的時大琨、思科的杜家濱、柯達的葉鶯、GE的陳治……這個VIP名單可以毫不費力地拉得更長。

  為什麼這些台灣出身的經理人能夠在大陸市場如魚得水,為什麼他們能夠在跨國公司管理層中不斷上位,而來自香港、新加坡的經理人地位卻在下降;除了勤奮,敬業、嚴謹細緻的特質之外,台灣的職業經理人還有什麼脫穎而出的秘訣?在臺海兩岸複雜的政治氣候下,他們如何圓融自處,這些都從來沒有圈外人知曉。

  為什麼是他們

  歐美跨國公司裏有個流傳的說法是:新加坡經理人辦事規範,最有西方色彩,但是缺乏東方文化理解;香港經理人常常是超級推銷員,業績至上,適合開拓初期市場;台灣經理人有兩者之長,尤其有一定的戰略眼光,所以才能備受青睞。

  台灣學者王宇清對台灣人的精神性格曾經進行過這樣一番論述:中華文化有“耐勞、互助的精神”,台灣人民家風世襲,故而無不刻苦耐勞,團結互助。除了橋梁的角色,台灣背景的中國先生,在國際獵頭(head hunting)公司的評價是,做事實在、處事長遠,兼做苦工。

  為國際信息科技大企業尋覓首席執行官(CEO)人才的普群企管顧問公司董事長張堂楨曾形容,“台灣的專業經理人是,秧苗一插下,不管狂風暴雨來;即使雷聲大作,該插秧就插秧。”目前臺面上看得到的中國先生,大都是在大陸深耕十年的結果。而外商外派中國,常常三年一任,熟悉中國要兩年,一年後又走了。

  陳永正被微軟“挖角”擔當大中華區CEO之時,一位國內電信運營商的副總告訴《環球企業家》,政府對他的評價和印象非常好,幾乎沒有未與他喝過酒的省級信息辦和電信運營商的官員。因為和他談話的人都會感到很舒服。

  “台灣經理人和內地的人就文化背景像嗎?是連長得都很像。”用友集團CEO何經華喜歡板著臉說幽默的話。他接受《環球企業家》採訪時說,在很多外企和大型公司中,台灣人多於大陸,在於兩岸開放時間的長短不同。多年來,台灣在美國留學生的數量在美國居首位。經理人階層的養成是個時間問題。

  吳世雄,這個喜歡別人叫他Martin的快樂的經理人從1992年擔任美商蓮花中國區總經理開始,已經和中國結緣整整12年了。他還擔任過信息龍頭英特爾的大中國與亞太行銷總監,和E禪中國區總經理,現在是微軟中國區戰略市場部首席營銷官。

  他認為台灣經理人身上最成功的地方是既有中國特色,也有美國色彩。1960、70年代開始延續到1980年代,台灣出現了一股出國熱,當時吳世雄全班一半同學都出國了,不出國的人好像成績不行。這是非常典型的台灣出國潮。所以這一批四五十歲人的背景,是非常典型的中西結合。他們背過詩經、論語,寫過毛筆字,後來又在美國接受教育,開始走入社會時第一個職業也是美國公司,對美國的商業理念理解得非常透徹。

  專為蘇州上海一帶臺商服務的昆山漢邦諮詢公司首席顧問李仁祥認為,這種中西文化融會貫通的背景對他們成為大公司中國區的總裁十分有益。跨國公司選擇中國區首腦的要素主要有三個:一定的專業背景知識、管理能力、傑出的溝通能力。

  商務部國際經貿研究員、跨國公司研究中心特約研究員蔡林海博士指出台灣市場的特點也幫了台灣經理人的忙。台灣和香港的市場化程度走在大陸之前,相伴而生的商務環境也完全不一樣。很多跨國公司都有借助香港的金融和稅務的經驗、借助台灣經營和技術上的經驗來做大陸業務的考慮。

  這些在大陸走紅的台灣經理人,身價也是價值連城。北京浩竹獵頭公司總經理王長江說,“這些IT大企業的中國區總裁,一般年薪高達40—60萬美元,這還不包括手上的股票期權;如果坐上亞洲區總裁,年薪可喊到100萬美元。”

  何經華離開宏道後有很多其它的機會,明確的offer不下4個,從企業知名度和對企業的熟悉程度,用友都排在最後一位。但是何的專業背景和國際化管理能力讓用友董事長王文京大為欣賞,不惜在2002年以高達500萬元人民幣的年薪邀請他從前宏道信息北亞區總裁出任用友集團CEO,據上海榮正投資諮詢公司排出的排行榜,這個年薪今年仍然雄踞首位。一年過後,用友的頭號對手金蝶也聘請了一位曾在惠普歷練過13年的台灣經理人金明擔當首席戰略執行官。

  何經華認為這個職務非常有挑戰性,用友現在不是跨國公司,但是他有機會把用友做成跨國公司。就職時他說:“我將把每天的工作都當最後一天做,別人說當一天和尚撞一天鐘,我加一個字:當一天和尚,撞好一天鐘。”

  安海斯-布希亞洲有限公司大中國區董事總經理程業仁10年前在上海銷售啤酒的時候,公司只有他一個人。10年來,他把百威(武漢)國際啤酒有限公司擴建4次,將使其產能躍升至32萬噸,產量只佔中國啤酒1%的百威,利潤率一直佔國內的前5名,被公認為是在中國運營狀況最佳的釀酒商之一。

  他認為外企進中國一般有三個用人的階段,第一階段是一個總公司派來的歐美員工,比較了解公司文化和產品;在第二個階段可能會找一些台灣香港優秀的資深的管理人員,與內地基本上文化相通,但是又理解外國公司管理的原則有溝通經驗的人;第三階段就是本土化。他把這後兩個階段比喻成“打江山”和 “守江山”,需要有不同的管理能力。

  但是他認為做跨國公司中國區的工作,最重要的是——溝通能力。臺大畢業、有著美國明尼蘇達大學MBA學歷的他比較容易讓總部理解自己在中國要什麼。“對總部的老闆,要爭取跟他能夠發生共鳴。” 程業仁說,“要細緻分析情況,但是千萬不要總強調This is China。”

  壓力下的蝸牛

  經理人台灣幫是踏實而有理性的一群。多年以前,這些專才來內地的時候,薪水經常要升80——100%才會考慮,內地和台灣的生活條件相差得太遠了,還要忍受和家人離別的痛苦,而今天,派到內地的台灣經理人只要薪水漲20-30%就會欣然而來。

  島內的經濟不景氣使他們更珍惜內地的工作。這些跨國公司裏的高級經理人深知,對他們而言“全球化就是大陸化”。

  2002年,惠普和康柏合併。原台灣惠普董事長餘振忠突然面臨兩難窘境:要麼提前退休,要麼就必須轉戰大陸。思考鬥爭再三,年逾40的餘決定轉任惠普中國區域業務總部總經理一職,按他自己的話說:“這是我意外的人生,沒想到這把年紀了還離鄉背井”。

  而壓力比以往時候都大。微軟中國區戰略市場部首席營銷官吳世雄認為,現在中國的地位和日本一樣,是大市場,“直轄市”。全球CEO可能一年要來兩次,聽取業績彙報。一個正常的雙位數增長已經無法讓總部滿足,他們要求100%。你看看德州儀器亞洲區總裁程天縱的作息,半夜看歐美的e-mail,清晨六點跟美國開電子視訊會議,比SKII廣告睡的四個鐘頭還少,這些都是坐上高位的代價。

  在全球化的背景下,跨國公司的變臉快速而無情。2003年9月份先後歷任甲骨文中國區董事總經理、華北區董事總經理胡柏林的離職背後,則是甲骨文突然將旗下業務區塊拆分為華北地區、華東華西區以及華南香港地區,從而取消中國區的設置,將業務總歸大中華區負責的意圖。在甲骨文的9年裏,胡柏林有8年是在中國度過。從2000年開始,胡柏林達到了其個人中國職業生涯的頂點,擔任中國區董事總經理,他頂著這個頭銜工作了4年。他的最後一個職位是華北區董事總經理,在這個位置上,他只呆了3個月。

  但更讓他們備感壓力的是內地人才快速崛起。台灣著名的《天下》雜誌更以“台灣50Vs大陸30”為題報道這場兩岸的隔代人才戰。

  大陸三十多歲世代的崛起,也與跨國公司積極培養本地人才有關。外資企業為了節省成本,近幾年來莫不快速推行“人才本地化”的政策,除了頂級的人才之外,在獵頭公司的“報價卡片”上,台灣中級幹部的優勢正逐漸消失。因為中國早年留學海外的人才最近都已回來,像惠普的一線經理、奧美大中華區的區域總經理,已由本地人才接手。

  以中國惠普為例,總公司就指示人才培訓三階段論:1990到95年,以培養中國本地專業人才為主;1995到2000年,以培養中間管理人才為主;2000年以後,就開始培養領導人才。

  北電網絡的經理繆茗華更發現,他們在新加坡辦亞太地區經銷商大會時,台灣地區來人全部是五、六十歲,大陸經銷商都是三、四十歲,那種集體性的年齡差距,讓他印象深刻。

  面對這種世代交替的震撼,出身台灣的四五十歲這一代專業經理人,感受複雜,心有慼慼。

  昆山漢邦諮詢公司李仁祥說,現在,內地的經理人成長很快,未來的“明日之星”應該屬於本地迅速成長的一批種子選手。

  不過,也有一批盡力播種、培養本地經理人的台灣導師。前任安捷倫科技有限公司(中國)總裁蘇海就是其中一位。蘇海在惠普和分拆出來的安捷倫工作了21年,他最得意的事情之一就是培養起本地的接班人——霍豐。2003年6月,蘇海離開中國就任亞太區產品總監,安捷倫任命霍豐為新一任中國區總經理。在蘇海的培養下,霍豐逐漸完成了從技術人員到銷售人員到管理者的轉變。至今蘇海一旦回到北京,還要和當日的老部下聚聚,相談甚歡。

  取代者與被取代者

  這些台灣經理人已經自覺不自覺地形成了一個特殊的族群。他們聚居在北京、上海以美元計價的社區裏,就像台北的天母。他們跟一般的臺商也沒有什麼交流。

  台灣女記者汪仲的丈夫是肯德基中國的總經理。她丈夫那一屆的臺大同學,在大陸工作的人,坐下來就是一桌,他們常笑自己是資源回收、廢物利用。十年前,外商在中國內地的管理階層都是台灣人,薪水是台灣的薪水加15%。這些專業經理人,最後總要碰到本土化的問題,外商遲早要培養大陸本地人才,最後連總經理也會是大陸人,所以目前來大陸的專業經理人是最後一批。

  應該說,從管理經驗和文化理解等方面來說,內地的員工相當佩服來自台灣的這些職場老將。但是一位曾在摩托羅拉工作的內地經理人說,他最擔心的不是台灣經理人的能力,而是台灣經理人是否喜歡在公司“拉幫結派”,錯綜複雜的人事關係很容易引起公司內部削弱戰鬥力的幫派之爭。

  這些在公司內部看不見抓不住的灰色的影子,使雙方產生了隔閡。

  他反映,從2000年元月,摩托羅拉(中國)公司網絡部將幾個重要的職位都陸續給了美籍台灣人。2001年底,當有中國員工不斷地詢問公司人力資源主管“什麼是公司管理人才本土化的定義?”時,得到的回答似乎是“亞洲化”。這名員工認為最明顯的例子就是當時的總經理將其曾在AT&T工作過的上司姜家齊(John Jiang)從台灣的一家公司招募到北京任其“助手”,他跳槽到另一家公司之後姜又隨之而去。

  據悉,姜家齊在2001年任中國區網絡部總監3個月後,就被任命負責亞太地區的R&D部門。上任不到2個月後又去擔任中國區的研究院工作。過了幾個月,又到摩托羅拉(中國)公司總部任職。摩托羅拉(中國)公司內部員工講到:“如果沒有內部關係,姜家齊能這樣隨便在公司內部 ‘跳槽’嗎?公司的人力資源制度對就沒有約束嗎?”

  有人曾向摩托羅拉公司中國的人力資源部總監李重彪先生反映過這一事實。但令人遺憾的是,這位人力資源部總監的回答是:“官官相護,我也沒辦法”。

  昆山漢邦諮詢公司李仁祥認為台灣經理人在使用人才方面的確存在一些提拔親信的傾向,但是他認為這和本地經理人的成熟度和雙方缺乏信任基礎有關係。他說,很多台灣經理人來內地之前都要向朋友打聽當地的情況,但是聽到的經常是“小心搗鬼”。很多內地的經理人不夠職業,最簡單的例子,很多內地人辭職信遞上去後就不回公司,而台灣經理人一般要有1-2個月的交接時間,讓公司正常運轉下去。

  惠普中國有限公司副總裁兼企業聯盟部總經理佘永旭也深有這方面的體會。惠普是公認的職業經理人黃埔軍校,佘永旭也希望儘早從中走出本地的優秀經理人,但是他認為有些本地經理人對企業忠誠度不高,缺乏誠信。佘永旭絕對不許員工從渠道商中拿回扣和好處。可是他發現,在實際中,總有些本地員工“耍一些小花樣”。一名業績相當不錯的員工每年都要舉辦幾次大型的宴請,不是慶祝父母、就是慶祝妻兒的生日。佘永旭後來發現,他邀請的人中,10桌倒有6、7桌是HP的經銷商。他忽然發現,這是規避公司禁止回扣法則的方法。來參加宴席的人總要包個紅包送給主人,至於禮金多少、背後還有什麼特殊要求,外人就不得而知了。 “我在台灣、香港都管理過渠道,但是想出這樣要灰色收入的辦法的只有在內地,這也是特色吧。”

  安海斯-布希亞洲有限公司大中國區董事總經理程業仁對這個問題並不諱言,他幽默地反問:“拉幫結派是台灣經理人的特點嗎?中國人的特點吧。”但他認為這個問題在規範的跨國公司中不會非常嚴重,因為有一個尚方寶劍懸在頭頂——業績。“有業績壓力的時候,作為管理人員一定要找最有能力的人,而不是找親近的人,拉幫結派最後業績做不好,就是一起死。”

  沉默的那一群

  雖然常常站在鎂光燈下,台灣經理人總是更願意談論公司而不是個人。

  他們不是帶著紅帽子的國企老總,可以理直氣壯地宣傳國有資產的保值增值;也不是國內的民營企業家那樣,作為改革開放的代表,正在擁有越來越多的發言權,躍上前臺。他們的處境相當尷尬,夾在盯著業績的總部和不成熟的下屬之間,身處臺海微妙的政治氣候下,他們最好的方法就是儘量緘默,只在和業務有關的相關場合說滴水不漏的經過訓練的職業話語。

  根據徐宗懋的著作《務實的台灣人》的分析,台灣人有投機與妥協的傾向,台灣人是“徹頭徹尾的現實主義者”,他形容這是“島民的生存藝術”。但這也是無奈之舉,因為與其他地區來的職業經理人相比,他們有更加尷尬的一種境地。

  這使他們分外敏感。在今年的博鰲亞洲經濟論壇上,一名台灣出身的職業經理人發現,儘管來的政府和民間組織首腦相當多,但是沒有一個像以前那樣熱情地和鴻海總裁郭臺銘握手談話。

  郭臺銘在台灣是一流的企業家。目前,鴻海以“富士康”為名在內地共投資了28家企業,分佈在華東、華南及華北等地,鴻海已成為中國外商投資企業中的第二大出口商。關於郭臺銘在博鰲亞洲經濟論壇受到冷落的觀察可能以那個經理人的個人體驗居多,但是他代表了來自台灣經理人相當謹慎敏感的特質。5·20前後,一些台灣團體組織後援團等,大多數經理人都沒有參與。

  但是,現在怎樣擺脫身份尷尬?尋求尷尬解決之道的人不在少數,很多台灣出身的經理人正在刻意淡化身份,多數加入美籍,以求避開可能的政治風波的影響。“認真作生意,不趟混水,才能穩賺不賠”。這是一位台灣經理人半開玩笑半認真的心聲。

  他們還在路上,將在未來面對職場的更加慘烈的爭奪與淘汰。如何在跨國公司總部和中國政府中間把握平衡,獲得可持續的價值認同,仍然是在眼前難以逾越的橫桿。他們的心情可能用多年來一直排名第一的閩南語歌曲做總結最為恰當:《愛拼才會贏》——“人生可比是海上的波浪,有時起有時落……三分天註定,七分靠打拼,愛拼才會贏。”

    現任北京經濟技術開發區管委會主任的魯勇,曾作為哈佛大學訪問學者進修1年,由於表現優秀,進修結束後,哈佛大學肯尼迪政府學院亞洲項目部主任塞奇教授改變了對北京政府官員的印象,表示哈佛大學的大門永遠為北京市的領導幹部敞開。

  昨天,北京市委有關部門透露,像魯勇這樣經過國外培訓的領導幹部五年來已有636名,前往美國、英國、德國、加拿大等國家進行學習培訓。學習培訓的內容包括工商行政管理、公共行政管理、人力資源管理、法律、金融、公共衛生及其他專業。其中區縣局級領導幹部201名,佔參加培訓幹部總數的31%.有關負責人稱,領導幹部出國(境)參加學習培訓已成為塑造國際大都市的一項重要舉措。

  今年北京市將制定《北京市黨政領導幹部、企事業單位管理人才、專業技術人員出國(境)培訓工作管理辦法》,在培訓方式上將探索選派領導幹部到國(境)外政府部門挂職工作等形式,以確保培訓的專業性、針對性和實效性。(新華網)

[ Last edited by 水藍 on 2005-3-24 at 12:33 AM ]
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